INBJUDAN till Samtal om samtal – dialogens förutsättningar. 09.30-12.00, 9 juni, 2021


Efter vårt tidigare samtal om samtal i februari kände några av oss att ämnet inte var uttömt (o m det nu någonsin blir det). Vi i styrelsen tyckte att nyblivne medlemmen K.O. hade intressanta perspektiv som kanske inte hanns med. Så vi hörde med honom om att inleda ett fortsatt samtal. Han ställde upp och det här är hans ingång till samtalet. Vi hoppas att det ska intressera alla. /P.T. styrelsen
Vi träffas på zoom, samma länk som vanligt. T. skickar ut länk till alla anmälda, för allas vår bekvämlighets skull och för alla nytillkomna. /Admin

Fortsätt läsa INBJUDAN till Samtal om samtal – dialogens förutsättningar. 09.30-12.00, 9 juni, 2021

Chefen och HR – inbjudan till seminarium 13 april 2021, 9.30-12.00

uppdat. 2021 04 07

Möte på zoom. Anmälan görs senast 6 april via mejl. Skriv “styrelsen” före snabela:et och apertumopen.se efteråt. Länk till inloggning på zoom skickas därefter ut inför mötet via mejl.

Tänkandet kring management, ledarskap och personalfrågor har de senaste 30 åren i mycket handlat om att föra ut personalfrågorna i organisationen. Bakom detta ligger en strävan att knyta affärer och kompetens närmare varandra. Men också den förändrade arbetsmarknaden där i allt fler organisationer tjänstelogiken (mötet mellan medarbetare och kund) överflyglat produktionslogiken (mötet människa – maskin).

Den tidigare formellt hierarkiska regelstyrningen av cheferna har ersatts av olika typer av mål- och resultatstyrning. Många organisationer har plattats till med ett utökat spann av underställda. Nya former av självstyre baserat på s k agila arbetssätt, lean processer och självledarskap förändrar arbetet och därmed chefskapet. Det är chefens uppgift att hushålla med den viktigaste resursen –
personalen. Dvs få ut så mycket som möjligt till så liten kostnad som möjligt. Delegeringen av personalansvaret till första och andra linjens chefer har åtföljts av budgetansvar och resultatkrav.

Avtal och arbetsrätt har följt med – fri lönesättning och individuella löneförhandlingar, utvecklingssamtal och rehab ansvar, svåra samtal om t ex uppsägning.

Personalfunktionen har stilenligt bytt namn till HR. HR som tidigare uttyddes till Human Relations betyder nu Human Resources. Personalfunktionens, alltså HRs, roll är nu att dels vara övergripande HR-strateger dels businesspartners till cheferna. Personaladministrationen har outsourcats. I många tjänsteföretag där kompetensfrågorna är strategiska har strategiska HR-funktionen fått plats i ledningsgruppen. Är det dessutom brist på nyckelkompetenser på marknaden måste man stärka sitt varumärke som attraktiv arbetsgivare. För övriga kompetenser är flexibiliteten (visstidsanställningar eller underleverantörer) och kostnadskontrollen det viktiga.

Ur ett medarbetarperspektiv har man nu att hantera chefer med större makt och en
personalfunktion som inte är till för dom, utan för cheferna. I förlängningen brottas också dom fackliga företrädarna med detta, även om dom kanske ser att cheferna kan behöva allt stöd dom kan få. Cheferna å sin sida kan uppleva det ökade ansvaret och med det följande uppgifterna som en administrativ börda och ett hinder i att driva verksamheten framåt. HR funktionen har nog i grunden tagit de nya rollerna till sig, en nödvändighet i ett nytt ledningslandskap, men kan fortfarande känna
sig otillräcklig i den status man upplever sig ha i organisationen.

Samspelet mellan chefen och HR blir särskilt intressant när dessa nya roller definieras Apertum inbjuder mot bakgrund av detta till ett seminarium om ”Chefen och HR” med syfte att närmare undersöka dessa utvecklingstendenser i våra organisationer och dess betydelse för verksamhet och medarbetare.

Seminariet inleds med att Erik Adolfsson, Apertums styrelse, reflekterar över chefens förändrade roll medan Pirjo Unnerstad, HR chef på Ikano Bostad reflekterar
över HR funktionen.

Välkommen
Per Tengblad

Om handlingslust i en organisation

Om handlingslust i en organisation

Hur kan vi få människor mer motiverade att arbeta med glädje i en organisation?

Handlingslust är en kraft som sätter något i rörelse. Känslor utlöser enligt professor Carl-Gerhard Gottfries kroppsliga reaktioner som leder till energi.

I ett reportage i SVD beskrevs hur en organisation, de boende och verkande på ön Ven, fastnat i en situation där enskilda grupper vägrat lyssna in de andras synpunkter.

Det som löser upp situationen är en strukturerad samtalsprocess enligt Robert Kegans vuxenutvecklingsmodell. Genom att leda in de olika grupperna på ett perspektivbyte får de energi att hitta nya lösningar på deras fastlåsta situation. Energin uppstår i de olika samtal som genomförs. Samtalen väcker känslor som ger energi till att hitta lösningar.

Viktigt är att förstå Kegans tankar om det intellektuella.
” Many of us think that being an adult simply means getting better at what we do (i.e. acquiring more skills and knowledge).
Becoming an adult isn’t about learning new things (adding things to the ‘container’ of the mind), it’s about transformation — changing the way we know and understand the world (changing the actual form of our ‘container’). “

Det är uppenbart att handlingslust inte enbart skapas av goda intellektuella argument. Det krävs en känslomässig kraft som kommer av att den berörde upplever att hans eller hennes behov tillgodoses, att hans inneboende värderingar väcks till liv och den förstummade viljan får komma till tals.

Forskaren Richard Barrett beskriver i sin bok The values-driven organization hur viktigt det är med tillit i en organisation som ska förändras. Han visar också hur tillit bygger på att det finns både kompetens och karaktär, där det senare står för hur du uppträder genom t ex empati, ärlighet eller öppenhet. Genom en ökad tillit får du en ökande handlingslust att lyssna in andras åsikter.

I konceptet Värdedrivet ledarskap uppstår handlingslust genom spänningen mellan ett nuläge och ett önskvärt läge i en bedömning av hur väl en organisations värderingar i en organisation bejakas. Det är alltså inte själva värderingen som skapar energi utan värderingens förhållande i nutid till framtid.

Pedagogen John Steinberg har konstaterat att

” Det behövs god balans mellan det rationella och det emotionella. Inlärning har till större del än vad som ofta sägs en emotionell bas”.
Det är i emotionen som energin finns.

Psykologen Marshall Rosenberg har visat hur aggression blockerar samspel mellan människor och hur non-violent-communication skapar energi för att utveckla samtal om olika värderingar.

Forskaren Georg W. Dudley har visat att man kan identifiera olika hinder för kommunikation. Exempel på hinder är när någon
– sällan tar nya kontakter
– är osäker ibland inför kontakter uppåt eller nedåt i en organisation
– är generellt blyg
– är överkritisk till andra
– är inte målfokuserad på att ta kontakter
– är inte motiverad att ta kontakter
Dessa hinder sänker energin till att både berätta och lyssna. Ledare som har många kontakt hinder sänker energin i organisationen.
Något annat som kan studeras inför ett förändringsarbete är att identifiera pågående konflikter som utlöser en destruktiv energi.
Enligt forskaren Thomas Jordan uppstår en konflikt
(i) när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och
(ii) upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål.
(iii) när blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration,
(iv) som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Energin i frustrationen förklarar hindren att göra förändringar.
Sammanfattningsvis finns det stor anledning att identifiera källorna till dold och öppen energi i en organisation när man ska försöka rätta till problem i organisationen.
Det går att kartlägga viktiga värderingar hos medarbetare och ledare och se vad som underlättar och motverkar en önskvärd förändring.
Man kan använda vuxenutvecklingsanalyser för att ge medlemmar i en organisation perspektiv i en komplex situation vilket leder ger alla energi till att agera på nya konstruktiva sätt.
Man kan analysera vilka olika energier som finns i konflikter och hantera konflikterna före en organisationsförändring

Thomas Ekbom

Ref: Barrett, R The Values-driven-organization
Dudley, G.W. Sales Call Reluctance
Gottfries, C-G och Olsson, S-O Emotik
Jordan, T Konflikthantering i arbetslivet
Kegan, R The evolving self
Rosenberg, M Nonviolent communication, A language of life
Steinberg, J Ledarskap i klassrummet: handbok för arbetsro
och effektivt lärande

Underförståddheter

123 ord, 2019 december

När någon frågar mig vad jag arbetar med och jag i min tur frågar om de egentligen undrar var jag är anställd. Så kan det bli lite tyst. Det är så självklart att vi med arbete egentligen endast syftar på en av arbetets många former. Löneanställningen.
Vi har ju ett statligt verk inrättat efter den underförstådda premissen, arbetsförmedlingen. Kanske har dess inrättning och uppdrag också bidragit till att befästa det. Att en liten del (löneanställningen) av ett större sammanhang (arbete) tar över begreppet med sin begränsade betydelse kallas för en kiasm och räknas till att vara en av de olika topos som finns inom retoriken. Att det är en underförstådd premiss i många av våra samtal, innebär dessutom att den är ett enthymem.

Det undersökande samtalet

Det undersökande samtalet

Samtal människor emellan, två och två, i mindre eller större grupper, har många olika syften. Projektgruppen möts för att de olika deltagarna utifrån sina kunskaper tillsammans komma fram till en bästa lösning av uppdraget. Ledningsgruppens eller styrelsens ledamöter diskuterar de viktigaste strategiska besluten. I politiska församlingar t ex vid föreningsmöten bryts åsikter och faktaunderlag inom ramen för en formaliserad struktur. I det produktiva samtalet sker lärande och utveckling på arbetsplatserna t ex vid arbetsplatsträffar. (Dilschman & Docherty 2007) .

Gustavsen (1990) talar om den demokratiska dialogen som en viktig beståndsdel i modernt utvecklingsarbete; ”Dialog är en utväxling av synsätt, idéer, argument, dvs ngot som rör sig fram och tillbaka mellan deltagarna. Alla som berörs av en fråga eller sak måste ha möjlighet att delta….helst ska alla också vara aktiva. Därför är det också varje deltagares plikt att också bidra till aktiveringen av andra deltagare.”

Fortsätt läsa Det undersökande samtalet

Ålderism

Att åldras  i arbetslivet

Hur hanterar vi ålder i arbetslivet. Pensionsåldern höjs successivt. Många vill arbeta vidare, andra är trötta och slutkörda och vill gå tidigare.  Ålderismen, fördomar mot äldre, breder ut sig. Hur behöver arbetsliv, sociala system och attityder anpassas för att ge bättre plats och möjligheter för de äldre?

Vi planerar aktiviteter kring detta. Hör av dig om du är intresserad till tindraanette snabela gmail.com

Att utveckla offentlig sektor


Undersökande samtal om att arbeta i den offentliga sektorn.

Mycket händer inom den offentliga sektorn som behöver diskuteras på djupet – hur den leds och organiseras, sättet att arbeta, rekrytering och kompetensutveckling. Medborgare och politiker ställer krav och resurserna är knappa. Verksamheter och medarbetare går på knäna.

Tillsammans med Institutet för Arbetsliv och Utveckling (IAU) genomför vi två samtalsdagar under våren. Den 2 april diskuterar vi frågor om ledning, samverkan och organisation. Den 7 maj handlar det om digitalisering och omställning.
Plats: IAU Swedenborgsgatan 2 Stockholm

Är du intresserad hör av dig till Per Tengblad
per.tengblad.pt@gmail.com